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客戶背景介紹：

在互聯(lián)網(wǎng)上，如果輸入“法蘭克曼”可以看到如下的信息：蘇州法蘭克曼醫(yī)療器械有限公司（以下簡(jiǎn)稱法蘭克曼）是一家現(xiàn)代、高效和管理良好的企業(yè)，致力于關(guān)注患者的安全，其主營業(yè)務(wù)主要與手術(shù)器械相關(guān)，專業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售環(huán)形吻合器、直線型縫合器、直線切割縫合器、痔上粘膜環(huán)切吻合器等。

公司在中國和全球市場(chǎng)創(chuàng)建了成功、專業(yè)、令人尊敬的銷售和經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。法蘭克曼的多個(gè)品牌在中國和國際市場(chǎng)上均得到了認(rèn)可和尊重。注冊(cè)于香港的姊妹公司法蘭克曼國際有限公司（以下簡(jiǎn)稱法蘭克曼國際）負(fù)責(zé)在國際市場(chǎng)上銷售法蘭克曼的產(chǎn)品，其快速增長(zhǎng)日趨成熟的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)已遍布全球。

但如果您深入的了解他的產(chǎn)品，您會(huì)發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)還有如下的“標(biāo)簽”：

FRANKNMAN，在中國高速增長(zhǎng)的醫(yī)療器械市場(chǎng)上，對(duì)應(yīng)的產(chǎn)品細(xì)分領(lǐng)域之中，其市場(chǎng)占有率遙遙領(lǐng)先，屬于絕對(duì)的“第一集團(tuán)”的領(lǐng)導(dǎo)地位。同時(shí)，更值得驕傲的是，其產(chǎn)品所蘊(yùn)含的高技術(shù)含量，打破了國外同類產(chǎn)品在中國市場(chǎng)的壟斷，并通過了最高標(biāo)準(zhǔn)的國際認(rèn)證，打破了國外同類產(chǎn)品因壟斷而維持的高價(jià)，得到了國內(nèi)外廣大用戶的一致好評(píng)和尊重。同時(shí)，由于產(chǎn)品的強(qiáng)大“產(chǎn)品力”，法蘭克曼的多個(gè)品牌在國際市場(chǎng)上揚(yáng)帆起航并得到了認(rèn)可。

最后，值得提醒的是，截止到目前還沒有任何其他中國生產(chǎn)企業(yè)在全球增長(zhǎng)最快的市場(chǎng)上取得過領(lǐng)導(dǎo)地位。

讓世界傾聽中國的聲音

隨著法蘭克曼的發(fā)展，“上市”成了公司發(fā)展的階段性目標(biāo)，但是上市對(duì)自身的管理也提出了新的要求：必須更規(guī)范和透明。而此刻，法蘭克曼思考的還有更多，隨著公司的快速成長(zhǎng)，公司組織規(guī)模也快速增長(zhǎng)，集團(tuán)管控體系如何建立？組織間的協(xié)作如何管理？組織內(nèi)部的績(jī)效如何定義？另外，國內(nèi)外市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)，及時(shí)交貨壓力增大，客戶的服務(wù)如何保障？發(fā)展中公司資金周轉(zhuǎn)壓力增大，如何防范風(fēng)險(xiǎn)？

此類的問題還有很多，但這一切看似由上市引發(fā)，卻在法蘭克曼人深度的思考下，指向了一個(gè)更深層次的問題：如果“領(lǐng)先的產(chǎn)品力”是法蘭克曼今天地位和未來發(fā)展的強(qiáng)有力支撐，那么法蘭克曼不會(huì)局限于此，著眼未來，構(gòu)建支撐法蘭克曼快速及全球發(fā)展的管理平臺(tái)才是關(guān)鍵，上市只是發(fā)展階段的一個(gè)收獲。

而這些最終又都指向了同一個(gè)聚焦點(diǎn)，先進(jìn)管理手段的選擇和助力，就像打破技術(shù)壟斷過程中的自身專注一樣，法蘭克曼的信息系統(tǒng)有著自身的訴求：

1.信息化選型——我們走向何方

且集且團(tuán)：在法蘭克曼的組織架構(gòu)上，除了法蘭克曼的中國集團(tuán)總部之外，截止本文完稿時(shí)，至少還有蘇州貝諾醫(yī)療器械有限公司、蘇州法蘭克曼醫(yī)療器械有限公司和法蘭克曼（國際）有限公司及全球其他子公司等多個(gè)組成部分。而單組織架構(gòu)的軟件系統(tǒng)顯然不能滿足需求。單組織下使用的多賬套運(yùn)行顯然也是不夠的，例如難以滿足法蘭克曼多組織協(xié)作，集中管控等深度的運(yùn)營管控需求，難以避免集而不團(tuán)的局面。

邁向深藍(lán)：組織成員中法蘭克曼（國際）有限公司注冊(cè)地在香港，所以國際化的信息系統(tǒng)（香港會(huì)計(jì)準(zhǔn)則，港幣幣別等）是對(duì)于公司現(xiàn)實(shí)的要求。此外，不斷開展的國際業(yè)務(wù)，也會(huì)需要系統(tǒng)留有空間，例如當(dāng)?shù)刈庸镜慕?，?duì)外公司的合作，這些都要求系統(tǒng)能夠適應(yīng)不同的國家業(yè)務(wù)開展，包括業(yè)務(wù)（多語言及法律法規(guī)下的業(yè)務(wù)行為）和財(cái)務(wù)（不同的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則），但這也帶來了諸如系統(tǒng)維護(hù)等各方面的問題，基于云平臺(tái)的B/S架構(gòu)軟件成為必然選擇；

內(nèi)生發(fā)展：組織的發(fā)展有外部的因素，更有內(nèi)部孕育的發(fā)展力量，阿米巴管理，合伙人制度等無一不是針對(duì)此的組織設(shè)計(jì)，明確組織內(nèi)部的責(zé)權(quán)利，內(nèi)生的發(fā)展為組織供應(yīng)源源不絕的發(fā)展支撐，而在法蘭克曼，主要需要解決外部各分子公司之間實(shí)際法人交易，而對(duì)內(nèi)，作為考核實(shí)體的利潤中心之間，也需要進(jìn)行內(nèi)部市場(chǎng)化運(yùn)作。如何計(jì)算清楚每個(gè)考核實(shí)體各自的利潤？這是擺在面前的重點(diǎn)需求之一；

業(yè)務(wù)選擇信息化：相對(duì)于傳統(tǒng)的企業(yè)適應(yīng)信息化的削足適履，醫(yī)療器械行業(yè)有其特殊性，而法蘭克曼所擁有的行業(yè)特殊地位，也必然帶來任何一個(gè)通用軟件都不能全部覆蓋的個(gè)性化需求，這一部分又恰恰是法蘭克曼的核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要構(gòu)成。所以法蘭克曼在信息化選型的時(shí)候，充分關(guān)注了軟件平臺(tái)的特性，通過平臺(tái)，才能通過標(biāo)版產(chǎn)品和客開的組合方式，滿足這些特殊需求。同時(shí)為將來公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)大發(fā)展預(yù)留出足夠的空間。

2.信息化實(shí)施策略——小步快跑

信息化涉及到企業(yè)管理的方方面面：戰(zhàn)略、組織、運(yùn)營、營銷、財(cái)務(wù)等等，而全面的信息化更是如此，著眼未來的信息化更需要遠(yuǎn)見，因而在上述選型方向確定下，法蘭克曼選擇了“小步快跑”模式，即咬住原則不放松，劃小階段目標(biāo)，每階段快速實(shí)施，快速修正調(diào)整，因而能夠有助于信息化的快速落地和風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)避。

于是法蘭克曼人規(guī)劃了信息化的三步驟，最終逐步邁向了全球醫(yī)療器械市場(chǎng)上有價(jià)值、受尊重的成功企業(yè)的目標(biāo)。

項(xiàng)目一期：深度“立基”

組織是信息系統(tǒng)最基礎(chǔ)的支撐，因而站在全局高度，全面梳理業(yè)務(wù)流程，界定各職能中心和分子公司的職能，推進(jìn)總部職能中心信息化，實(shí)現(xiàn)組織間協(xié)同、多維度核算、組織間結(jié)算，推動(dòng)法蘭克曼及其他子公司進(jìn)行信息化落地，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化，供應(yīng)鏈協(xié)同。

項(xiàng)目二期：重點(diǎn)突破

在組織格局的基礎(chǔ)上，重點(diǎn)解決迫切問題，逐步落實(shí)管控意圖，此階段由總部職能中心推進(jìn)費(fèi)用管控；同時(shí)強(qiáng)化財(cái)務(wù)的管控力，落實(shí)財(cái)務(wù)賬務(wù)合并；最后法蘭克曼推進(jìn)深度應(yīng)用，支撐后續(xù)的推廣，主要包括經(jīng)銷商門戶、生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)管理、成本核算、質(zhì)量管理等信息化應(yīng)用；

項(xiàng)目三期：全面化

總部推動(dòng)建立費(fèi)用、預(yù)算管控體系，并基于業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行決策分析；法蘭克曼國際及其他子公司基于法蘭克曼二期成果進(jìn)行復(fù)制推廣，實(shí)現(xiàn)全面深入管控；

3.它山之石，可以攻玉

3.1）智能的核算體系——內(nèi)生的力量

項(xiàng)目中，法蘭克曼制定了穩(wěn)扎穩(wěn)打的項(xiàng)目推進(jìn)計(jì)劃，在項(xiàng)目一期中，與諸多信息化項(xiàng)目一樣，法蘭克曼首先歸集了基礎(chǔ)管理的權(quán)限，制定了集中的合理的物料編碼規(guī)則，實(shí)現(xiàn)多公司物料統(tǒng)一分類分級(jí)管控：包括統(tǒng)一會(huì)計(jì)科目，統(tǒng)一核算維度，統(tǒng)一用戶授權(quán)等工作內(nèi)容在內(nèi)，將全集團(tuán)統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心建立了起來。同時(shí)以此為基礎(chǔ)，集團(tuán)還根據(jù)法蘭克曼的實(shí)際，建立了虛擬集團(tuán)總部，落實(shí)集團(tuán)管控架構(gòu)及組織間的協(xié)作，為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)管控規(guī)范企業(yè)組織架構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。

但如果僅限于上面的這些內(nèi)容，是難以滿足法蘭克曼發(fā)展要求的，法蘭克曼在一期項(xiàng)目中還實(shí)現(xiàn)了以下這些內(nèi)容：

智能的核算體系：需要能夠設(shè)立了不同的核算賬簿，例如內(nèi)部責(zé)任中心的核算；

法蘭克曼與法蘭克曼（國際）設(shè)立不同的會(huì)計(jì)核算體系；

在不同的核算體系下，建立各子公司之間的業(yè)務(wù)委托關(guān)系，規(guī)范內(nèi)部協(xié)作流程，以不同的規(guī)則落實(shí)內(nèi)部交易結(jié)算；

3.2）智能的業(yè)務(wù)流程——隨需定制

法蘭克曼早期的信息系統(tǒng)建設(shè)中，與眾多企業(yè)一樣，聚焦于核算應(yīng)用，使用一個(gè)總賬報(bào)表模塊的單組織架構(gòu)軟件。進(jìn)銷存業(yè)務(wù)無系統(tǒng)管理，均依靠手工管理。財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)也未能真正實(shí)現(xiàn)一體化應(yīng)用?？绻窘灰琢鞒谭爆嵤止ぬ幚怼Ｔ谏a(chǎn)制造業(yè)務(wù)上也無系統(tǒng)管理，運(yùn)營效率低下，產(chǎn)線物料浪費(fèi)嚴(yán)重。

因而在這次借助信息化的契機(jī)，在內(nèi)部外部人員共同努力之下，法蘭克曼也同時(shí)開始了公司內(nèi)部的管理變革。

在一期系統(tǒng)上線的過程中，項(xiàng)目組和各業(yè)務(wù)部門充分溝通，深入討論，共同確定了核心業(yè)務(wù)流程30條。在這個(gè)業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)成果之后，再將每一個(gè)流程通過系統(tǒng)固化、落地下來，確保未來的執(zhí)行。尤其是原來依靠手工進(jìn)行管理的業(yè)務(wù)部門，在經(jīng)歷了一段時(shí)間的調(diào)整和適應(yīng)之后，最終體會(huì)到了信息系統(tǒng)帶來的準(zhǔn)確與便捷。并通過系統(tǒng)流程驅(qū)動(dòng)，提高了流程協(xié)作效率。

3.3）智能的云平臺(tái)——觸手可及

K/3Cloud系統(tǒng)給用戶提供了真正的云管理平臺(tái)落地的可能。法蘭克曼在一期項(xiàng)目成功實(shí)施之后，借助Cloud系統(tǒng)搭建出串聯(lián)全球的云管理平臺(tái)，無邊界的信息流讓全球各地實(shí)時(shí)在線，從此遠(yuǎn)在加拿大的董事長(zhǎng)無需等待，隨時(shí)掌握公司最新情況，迅速做出決策應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場(chǎng)。

客戶感言：

客戶的認(rèn)可能給予金蝶人最大的成就感。項(xiàng)目實(shí)施完之后，我們?cè)诜ㄌm克曼總部回訪調(diào)研，巧遇了法蘭克曼副總經(jīng)理黃蘇鋼，在知道了我們是金蝶軟件的員工之后，黃總微笑地對(duì)我們說：“非常感謝金蝶的朋友們，給我們實(shí)施了這么一套ERP軟件系統(tǒng)，讓我們減少了錯(cuò)誤，提高了效率，的確給我們的工作帶來了很大的幫助！”