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導(dǎo)語：有人說，制造業(yè)很焦慮，一方面是現(xiàn)實(shí)中經(jīng)濟(jì)的下行和整體的低迷，而或許這種趨勢(shì)看似還將繼續(xù)；另一方面又因?yàn)?ldquo;互聯(lián)網(wǎng)+”似乎是一致認(rèn)為的“濟(jì)世良方”，但對(duì)于其是什么？好像又缺乏統(tǒng)一規(guī)范的論述。但我們期待其規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)的像教科書一樣，但或許更多的現(xiàn)實(shí)是，我們一起探索行進(jìn)在路上。

于是在“互聯(lián)網(wǎng)+”的大潮下，部分企業(yè)選擇了”膽色先行，披荊斬棘，望乘風(fēng)破浪“；而又有部分企業(yè)選擇了“靜觀其變，正本清源，望獨(dú)善其身“。而更多的是，看似有著很多的選擇，但焦慮于到底該如何選擇：智能制造，財(cái)務(wù)共享，阿米巴管理，全渠道營(yíng)銷，B2C，B2B，O2O，大數(shù)據(jù)，企業(yè)級(jí)社交應(yīng)用等等，哪個(gè)才是出路？哪些才是適合企業(yè)的？誰能告訴我先后與否？重要與否？

或許此刻，困惑還在加劇。但我們慶幸的是，正因?yàn)橛辛瞬黄髽I(yè)的先行選擇，才有了后續(xù)的差別，不關(guān)乎對(duì)錯(cuò)，因?yàn)樵趪L試創(chuàng)新下，本不應(yīng)該用對(duì)錯(cuò)來總結(jié)，但可以肯定的是：有了他們，才就有了今天可以總結(jié)，可以給后來者借鑒的如下內(nèi)容，《尋找公司新力量》，上下兩冊(cè)，共30余篇文章。

這里講著如下的故事：有這樣的一群企業(yè)，或許默默無聞，自身奉行低調(diào)，很少得到關(guān)注也不會(huì)主動(dòng)尋求關(guān)注，但直到你有機(jī)會(huì)你走進(jìn)他，才會(huì)發(fā)現(xiàn)他的價(jià)值與如此的不同，才發(fā)現(xiàn)在其領(lǐng)域內(nèi)的“領(lǐng)導(dǎo)”地位，他們是“隱形的冠軍”，“領(lǐng)域的王者”，他們印證著《孫子兵法》中如下的論述：善戰(zhàn)者，無智名，無勇功。

而本文則是嘗試從30家客戶的轉(zhuǎn)型的不同道路上，總結(jié)出內(nèi)部的規(guī)律。

前言

我們可以不知道手段，但不能不知道目標(biāo)

其實(shí)大家談轉(zhuǎn)型“互聯(lián)網(wǎng)+”，實(shí)踐“互聯(lián)網(wǎng)+”，但往往會(huì)有很多種理解，會(huì)有很多條路，也會(huì)有各種結(jié)果，彼此各不相同。但直到后來我碰到過一個(gè)客戶，客戶朋友跟我這么說，他說我是做藥的，我對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)+”這味藥含有什么東西我可能不知道，個(gè)人深深理解他這句話的意思，同樣建電商，有些人打出一片天地，有的人說過這樣一句話，他說：“我建電商一個(gè)月的銷量不如我兩個(gè)人員的工資”。但是他和我說，服藥的人，可以不知道成份，但得知道療效，即至少得知道電商是干什么的，“互聯(lián)網(wǎng)+”是干什么的，但是我要知道能實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)，什么樣的目標(biāo)呢？生產(chǎn)力的提升或者創(chuàng)新能力的提升，你做電商，是你連接客戶，是更了解你的客戶，還是成本的降低等等，你做互聯(lián)網(wǎng)+是否實(shí)現(xiàn)了精益降低了成本，是否實(shí)現(xiàn)效率的提升，療效應(yīng)該是可以期待的，可以設(shè)計(jì)的，才可以，至于手段我們可以再談。所以今天我們就來講八個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

標(biāo)準(zhǔn)1：先勝后戰(zhàn)

第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，看似與具體的標(biāo)準(zhǔn)無關(guān)，但卻是最高的標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人是這么認(rèn)為的，如果今天只是來講成功的勵(lì)志故事，大家聽完了就可以走了，與各位何干？但是我想講的是什么呢？這些故事背后的邏輯，因?yàn)橹挥凶駨牧诉@些邏輯，我們才可能去復(fù)制這些故事，但是我會(huì)發(fā)現(xiàn)我自己非常悲哀，為什么呢？因?yàn)檫@些故事本身背后的邏輯可能本身也不成邏輯，第一個(gè)每一家企業(yè)都有每一家企業(yè)自己的軌跡。

就像同樣的，比如說我們做的家具行業(yè)，今年接觸過這樣一些家具企業(yè)，如圖，這些企業(yè)都是我們的客戶，但是每家的需求其實(shí)都是不一樣的，林氏木業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)家具第一品牌，最開始是個(gè)簡(jiǎn)單的貿(mào)易商，買進(jìn)別人的尾貨賣出去這是他的全部，后來發(fā)現(xiàn)買進(jìn)來的東西質(zhì)量不能保障，怎么辦，建兩個(gè)廠，自己生產(chǎn)；后來再往后走發(fā)現(xiàn)，整體家具行業(yè)集群效應(yīng)和產(chǎn)能極大，當(dāng)自己年銷售做到20億的時(shí)候，突然發(fā)現(xiàn)訂單放給哪一個(gè)企業(yè)，哪個(gè)企業(yè)都會(huì)全身心為我們做，這個(gè)時(shí)候具備了供應(yīng)鏈的控制能力，于是這個(gè)時(shí)候他再次走入輕資產(chǎn)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)今天的林氏木業(yè)還是一家貿(mào)易公司沒錯(cuò)，但是有著制造業(yè)每一個(gè)職能，有采購，質(zhì)量，生產(chǎn)部門，這些部門管的不是他的工廠，是什么呢？是生產(chǎn)他家具的工廠，這是創(chuàng)新的商業(yè)模式，也是同樣的選擇，也出現(xiàn)在了不同的生命周期階段。

而如果我們今天認(rèn)為林氏就是這些，比如開一些網(wǎng)店，把剛才的輕模式復(fù)制過來，那我們后面的企業(yè)會(huì)成為第二個(gè)林氏嗎？不會(huì)，他還有其他的特色，大家都說他的服務(wù)好，但如果我們看他內(nèi)部體系，我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)店小二，淘寶網(wǎng)上回答你店小二一年能拿三十多萬的時(shí)候，突然知道他的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底來源于此，內(nèi)部的產(chǎn)品線，甚至每一個(gè)產(chǎn)品，每一個(gè)作戰(zhàn)小組，都是清晰責(zé)任的，實(shí)現(xiàn)了每一個(gè)內(nèi)部的子組織都在為客戶服務(wù)。

此刻，一個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型到底先有“工具”還是“思考”，我們提出第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，任何企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)+，本身是先有像林氏這樣的深度思考，關(guān)于“生產(chǎn)力”，關(guān)于“競(jìng)爭(zhēng)力”，關(guān)于“人性”的深度思考后再有的工具。

下面給各位再舉了一些例子，比如剛才我們主持人說了，世界糖王到底什么樣子，這個(gè)在日照，如果大家對(duì)地理知識(shí)有充分了解的話，大家可能會(huì)知道，山東那個(gè)地方基本沒有糖的原材料的，沒有甘蔗，也沒有甜菜，就是這樣的地方產(chǎn)生世界糖王，行業(yè)屬于資產(chǎn)密集，如何破局？靠的對(duì)于“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的劍走偏鋒的思考，沒有原料，那就整合全球原糖資源，憑什么去整合，規(guī)模效應(yīng)，那規(guī)模效應(yīng)如何優(yōu)化？一系列的思考？他們有傲視全球的生產(chǎn)線產(chǎn)能，但不是負(fù)擔(dān)，因?yàn)樗麄兝米约捍罅扛黝惸芰?，例如倉存能力，開發(fā)倉存物流物流，建設(shè)成國(guó)家最大的糖的儲(chǔ)備，升格為糖的期貨交易基地，鑄就了世界級(jí)的糖王。

另外，如果我說，2010年左右成立一家做手機(jī)的客戶，什么概念？蘋果，華為或者說后續(xù)的小米，這家企業(yè)都不是，那大家肯定認(rèn)為他沒前途了，因?yàn)樗麤]有品牌，但是他還是成功了，他成功于在于什么呢？他知道這個(gè)行業(yè)當(dāng)中他只能在一點(diǎn)上面突破，哪一點(diǎn)？成本，在成本上突破，他要用最低的成本做出手機(jī)來，正是這家企業(yè)給自己最殘酷的選擇，紅海走到極致就是藍(lán)海。于是他們思考：我有十個(gè)配件廠，把十個(gè)配件廠全部成利潤(rùn)中心，配件廠獨(dú)立進(jìn)行核算，十個(gè)配件廠滿足我生產(chǎn)的同時(shí)獨(dú)立的接班，實(shí)現(xiàn)什么？讓每一個(gè)自己都變的更強(qiáng)，鞏固他的低成本優(yōu)勢(shì)，并且各自可以融入到大產(chǎn)業(yè)鏈，接收外在的訂單，所以他的手機(jī)成本就是他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而信息化鞏固是他的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

今天有30篇左右企業(yè)研究，我們出版了一本書《公司新力量》，先勝后戰(zhàn)，勝是對(duì)于自己本身的思考，戰(zhàn)才是我們后續(xù)所說的一些選擇。

標(biāo)準(zhǔn)2：博弈于連接時(shí)代

第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是“連接”，或許在很多人的方案里面都會(huì)提到，我們認(rèn)為可以連接一切，但是用我們團(tuán)隊(duì)全年近百萬公司的飛行里程，近300余家各類行業(yè)客戶的溝通樣板總結(jié)，我們認(rèn)為這里需要加兩個(gè)字，叫做博弈，到目前為止沒有看到任何一家企業(yè)有能力做全局性的連接，但是我看到了很多企業(yè)，由于對(duì)于這些連接本身有著思考，連接自己需要連接的，選擇連接的，所實(shí)現(xiàn)了自身的一些創(chuàng)新，比如說有一家企業(yè)做燃?xì)庠O(shè)備，我們韓老師也講到，但是他賣燃?xì)庠O(shè)備，要為企業(yè)級(jí)客戶提供更好的客戶服務(wù)，所以他上了CRM更好管理每一次客戶的訂單和設(shè)計(jì)過程，另外有一家客戶做水輪機(jī)，要實(shí)現(xiàn)什么？實(shí)現(xiàn)的目的很簡(jiǎn)單，希望客戶說他好，比如三峽大壩說他好，這個(gè)產(chǎn)品就會(huì)更好賣，于是他做了一個(gè)B2B的鏈接，賣備品備件，設(shè)備賣出去后，開通備件服務(wù)，客戶在這里能夠看到，備件快到期會(huì)提醒他，而這種提醒滿足客戶的同時(shí)對(duì)他自身的創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)了很大的幫助，為什么？因?yàn)樵瓤蛻襞浼霈F(xiàn)問題，只能找他下訂單他生產(chǎn)，但他生產(chǎn)波動(dòng)的，現(xiàn)在我可以去預(yù)測(cè)，去提醒客戶，因而可以在我閑的時(shí)候生產(chǎn)出來，所以他的生產(chǎn)是穩(wěn)定的，這樣對(duì)于質(zhì)量和成本都是有幫助的。所以剛才為什么說，我們可能不知道我們的方式是什么，但是我們一定要知道互聯(lián)網(wǎng)+我們要實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。所以第一個(gè)就是說了，未來應(yīng)該是一個(gè)連接的時(shí)代，我們需要連接經(jīng)銷商，而不同的行業(yè)需要連接不同的目的，比如食品企業(yè)可能需要連接什么？經(jīng)銷商，連接其對(duì)于利益的關(guān)切，涉及到促銷、返利和費(fèi)用和運(yùn)輸，甚至根據(jù)需要確定鏈接到經(jīng)銷的具體層級(jí)，而剛才設(shè)備，機(jī)械廠商有自己獨(dú)特的連接要求。

而電商也同樣涉及到這些選擇，例如林氏，當(dāng)然其他的電商企業(yè)一樣，往往都不是一個(gè)電商平臺(tái)能滿足的，十幾個(gè)電商網(wǎng)站是標(biāo)配，而是電商生態(tài)，淘寶和京東等等都需要連接，同時(shí)這個(gè)連接過程當(dāng)中我們還要思考另外一個(gè)問題，我們?yōu)槭裁催B接，這種連接本身連接的主體和連接這個(gè)體系給最終消費(fèi)者帶來怎么樣的價(jià)值，這些是連接本身存在的意義和思考。

所以我們有些客戶連接完之后建立了配送中心，以更快響應(yīng)市場(chǎng)的需求，比如我剛才所說的，而沒有這一層次的支撐上面的連接本身是很難輸出效應(yīng)的，而對(duì)內(nèi)的鏈接，意味著今天不是一個(gè)單打獨(dú)斗的時(shí)代，那怎么辦？我們本身多工廠之間該如何去協(xié)作，多工廠和營(yíng)銷公司之間該如何協(xié)作，這種協(xié)作本身是否高效，也需要我們思考，包括前端，而且過程當(dāng)中我們突然發(fā)現(xiàn)有意思的現(xiàn)象，有時(shí)候這種連接不是企業(yè)說了算，就像我們有些客戶跟我說，我成立一個(gè)工廠，當(dāng)?shù)亟ㄒ粋€(gè)營(yíng)銷中心，為什么？因?yàn)槎愂沼袃?yōu)惠，就是稅收改變了我們內(nèi)部的連接，我們上市會(huì)有一些特定的要求等等，甚至我上級(jí)的集團(tuán)對(duì)于我也有要求，這些東西都會(huì)改變我連接的一種選擇，所以我們提出來第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，先勝后戰(zhàn)第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是什么？我們希望大家以一種連接的思維來看待整個(gè)的商業(yè)。

標(biāo)準(zhǔn)3：基于成長(zhǎng)性的組織建模

關(guān)于第三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們看是什么？組織建模，今年的企業(yè)生命理論當(dāng)中有四種，是企業(yè)生命周期當(dāng)中很重要的力量：分別是執(zhí)行力、創(chuàng)新力、規(guī)范力（行政力）、整合力，但是當(dāng)中有很有意思的現(xiàn)象，就是企業(yè)到盛年期之間，行政力都不是主要的，行政力日常規(guī)范的力量，另外兩種力量，執(zhí)行力和創(chuàng)新力，后來隨著客戶拜訪這兩個(gè)力之間不是大家想象那么簡(jiǎn)單，大家覺得就是一個(gè)執(zhí)行力，但是發(fā)現(xiàn)不能很好落實(shí)部門責(zé)任和組織績(jī)效，執(zhí)行往往是低效的執(zhí)行，這也是為什么“合伙人制度”“產(chǎn)品經(jīng)理”等盛行的原因。

如果我有多個(gè)品牌，但是我多個(gè)品牌沒有獨(dú)立核算，或者我如果有多個(gè)區(qū)域，多個(gè)區(qū)域沒有單獨(dú)的核算，這些都會(huì)由于責(zé)任的混沌邊界而影響創(chuàng)造力和執(zhí)行力；此外我的總部承擔(dān)著制造主體的職責(zé)，而這些沒有區(qū)分出來的時(shí)候；單法人有沒有進(jìn)行產(chǎn)銷分離，往往內(nèi)部的這種責(zé)任劃分之后執(zhí)行力是低效的，所以這里我們也舉了很多例子，比如華泰燃?xì)獾呢?zé)任體系，世界糖王怎么拆分他的總部，海格的產(chǎn)品線核算體系和預(yù)算體系，甚至是“龍奔豐吉”的日薪資概念，例如促銷員一天現(xiàn)場(chǎng)賣了多少貨，晚上打開手機(jī)知道他有多少錢，正是由于這種基于組織單元細(xì)分的創(chuàng)新力，創(chuàng)新的手段才能使促銷員更多的促銷，這兩者相輔相成，小到個(gè)人大到組織，所以第三點(diǎn)，我希望未來在做信息化選型的時(shí)候考慮一下如何釋放出組織和個(gè)人的創(chuàng)新力，這個(gè)當(dāng)中多核算體系或者細(xì)分核算單元，阿里巴帶報(bào)都是比較好的一些手段。而這也是我們監(jiān)控這些企業(yè)發(fā)現(xiàn)的一個(gè)有意思的現(xiàn)象，在利潤(rùn)中心核算體系內(nèi)，核算數(shù)量遠(yuǎn)大于法人體系，同時(shí)在這些企業(yè)內(nèi)，有著豐富的阿米巴應(yīng)用。